איך הופכים 'עיר אפורה' לעיר הכי חכמה במדינה

היא הייתה עיר ככל הערים. לא היה בה ים וגם לא מקומות קדושים, ותושבים חדשים הגיעו אליה בטפטופים. בוקר אחד כינס ראש העיר אסיפה ואמר: "אני רוצה להפוך את עירנו לעיר חכמה, צאו לרחובות, דברו עם התושבים, תשאלו שאלות, אם צריך, לכו גם לערים אחרות וחזרו אלי עם התשובות".

היום, "חכמולוגה" (זה שמה החדש) היא העיר המובילה ועולים אליה לרגל מכל קצוות המדינה. מה קרה? איך זה קרה? הנה סיפורה של ה'עיר האפורה' שהפכה בזכות חשיבה חדשנית לעיר החכמה במדינה. החלטנו לתת לה לספר את סיפורה:

אורי ומיכל הם זוג צעיר, בני 35, הורים לילדים בגילאי גן ובית הספר שעברו לגור בעיר. למיכל היה חשוב להכיר את התושבים של השכונה, את מוסדות החינוך והגינות הציבוריות. במעבר הדירה הקודם נאלצה מיכל לקחת שלושה ימי חופשה כדי להתארגן: לצלצל למוקדי רישום, לשוחח עם נציגי שירות, להגיע עם המסמכים בשעות הקבלה לעירייה.

הפעם, בקליק אחד הצגתי בפניה את המקומות הפנויים בגנים בשכונה. היא צפתה בסרטונים שהציגו את הגן, הסביבה, הגננת, הסייעת והמשחקים, קראה המלצות של הורים שילדיהם ביקרו בגן בשנים קודמות ובחרה גן. מרגע שרשמה את הילדה לגן קישרתי את מיכל לכל השירותים שזיהיתי שתזדקק להם, בהתאם לנתונים שמלאה בפרופיל האישי: סיפקתי לה מידע על מועדוניות בסביבה, על מטפלות לשעות שאחרי הגן כולל קישורים לסרטוני הכרות והמלצות. כשביקשה, קישרתי אותה לפרופיל הפייסבוק של הגן והגננת כדי שתוכל להתרשם מקרוב.

לאורי היו חשובים ארבעה דברים: בריאות, כושר, חניה והפאב השכונתי. לכן, גיליתי לו את כתובת מכון הכושר ששייך לרשת בה התאמן עד היום, חיברתי אותו למוסך איכותי מרחק חמישה רחובות מהדירה שקנו, והפניתי אותו לשלושה פאבים שכונתיים שקלעו בול לטעם שלו. גם את נושא הבריאות לא שכחתי וציידתי אותו במידע על סניף קופת החולים הקרוב, כולל פרטי רופא המשפחה ורופאת הילדים וקישור לדף הפייסבוק שלהם. כל התהליך לקח שעתיים מקסימום, ואפילו יום חופשה אחד הם לא נדרשו לקחת. 

הבת שלהם למשל, לא ידעה  מה היא צריכה, אבל כשנכנסה לאפליקציה גילתה פסטיבל מדליק בשכונה ולא היה גבול לשמחתה. הבן המתבגר שמזמין באופן קבוע מסין מטוסים להרכבה רצה לדעת היכן נמצא הדואר השכונתי, כי הסניף שקרוב לבית לא בהכרח משרת את השכונה, ושמח כשקיבל ממני כתובת מדויקת למרות שהייתה קצת רחוקה.  

ג'יין ג'ייקובס כתבה בשנות ה- 60 בספרה המונומנטאלי "מותן וחייהן של ערים אמריקאיות גדולות": "לערים יש משהו להציע לכולם, רק בגלל, ורק כאשר, הן נוצרות על ידי כולם." היום במאה ה-21, סנכרון ואינטגרציה בין מגוון מרכיבי הטכנולוגיה הדיגיטלית, במיוחד זו של דור ווב 2.0 (אפליקציות, רשתות חברתיות, רישום ניטור ומעקב, סמארטפונים) מאפשרים להפוך 'ערים אפורות' וסטנדרטיות, ל 'ערים חכמות' שממגנטות לקוחות ומשפרות להם את איכות החיים.

'עיר חכמה' קיימת בשביל הלקוחות שלה, זו הנחת העבודה הבסיסית. ידע שיתופי הוא כלי מפתח במשחק, והוא מבוסס על שיתוף בידע של עובדים, מנהלים, תושבים, עסקים ומוסדות, כאשר מטרת העל היא לייצר תרומה ערך ומשמעות ללקוחות. מידי בוקר קמים העובדים בעירייה ואוספים מידע חדש, שבניהול נכון עוזר ללקוחות ליהנות מחיים איכותיים בעיר. עסקים ומוסדות מספקים לעובדי העירייה מידע חיוני ללקוחות, וגם תושבים משתפים במידע באמצעות דירוגים והמלצות על שירותים, מוסדות ומקומות. המידע והידע של כולם בניהול נכון מייצר את העיר החכמה!.

המידע מתעדכן 24/7 כי דברים משתנים באופן מתמיד: צרכי הלקוחות משתנים, המידע שבידי העובדים משתנה, הטכנולוגיות משתנות. כולם גלגלי שיניים במכונה המופלאה שנקראת 'עיר חכמה', כל אחד ממלא את תפקידו וכולם יחד פועלים בסינרגיה למען המטרה הגבוהה: עיר חכמה זו עיר שיוצרת ערך מתמיד ללקוחותיה, באמצעות חיבור מדויק בין ידע לצרכים (של לקוחות).

כל יום מספרת העיר החכמה ללקוחותיה סיפור חדש ומרגש. בעוד 'עיר אפורה' מחכה שהתושבים יגיעו אליה, שישלמו חשבונות, שייכנסו לאתר ויחפשו מידע בין הדפים השונים, שירשמו ילדים לכיתות מול הפקידים, ושיתווכחו על קנסות. בחכמולוגה חושבים באופן קבוע על מה שלקוחות צריכים עוד לפני שהם יודעים.

מבחינת המנהלים והעובדים בעירייה אין אזרחים ואין תושבים, אלא רק לקוחות וצרכים. כולם משתפים במידע וידע שמאפשר להמציא פתרונות יצירתיים. העובדים תקשורתיים, טכנולוגיים ודיגיטליים, כולל הוותיקים שעברו טרנספורמציה. מאבקי הכוח נעלמו מתוך הבנה של המטרה הגבוהה האנשים קשורים ומקושרים זה לזה כי זה סוד כוחו של השיתוף, וכך הופכים 'עיר אפורה' לחכמולוגה- העיר החכמה במדינה. 

איך מתחילים לנהל את הידע בארגון?

"תגידי לי, איך מתחילים לנהל את הידע בארגון?", שואלים אותנו רוב הלקוחות. אם גם אתם רוצים להתחיל לנהל את הידע ולא יודעים איך וממה להתחיל, במיוחד בשבילכם הכנו כלי פרקטי, פשוט ויעיל, המשמש אותנו במתכונתו המלאה (כאן אתם צופים במתכונת המצומצמת של הכלי) בתהליכים אסטרטגיים, שמטרתם גיבוש תפיסת ניהול הידע בארגון. 

מדובר בתהליך מקדים לתהליך ניהול הידע עצמו, שמטרתו למנוע מהארגון להישאב להשקעות ענק בתכנות שלא תענינה על צרכיו וחשוב מכל, לא תגרומנה לעובדים להתחבר אליהן ולתפעל אותן. 

בכלי תמצאו חלק ממילות המפתח לתהליך ניהול ידע ויצירת חדשנות בארגון או בעסק שלכם. קחו עט, קחו דף ותתחילו לחבר את המילים. כל 2 מילים יוצרות כלי לניהול ידע. למשל:
1. לפתח מומחיות.
2. לפצח צרכים.
3. לסנכרן יוזמות.
4. לגייס אנשים.
5. לאפשר פשטות.
וכך הלאה. נשמח לראות את עקרונות ניהול הידע שתכתבו בהשראת הכלי לניהול ידע שלפניכם.

כלי מעשי לחשיבה ראשונית לקראת ניהול ידע בארגון




זקוקים לייעוץ מקדים טרום כניסה לתהליך ניהול ידע בארגון? צרו איתנו קשר עכשיו

מי היה שם קודם, אנשים או טכנולוגיות?

שמועה רצה בארגון, שבקרוב תיכנס טכנולוגיה חדשה. מערכת CRM
שתרכז מידע מכל המחלקות ותשפר את השירות ללקוחות. משך שנים ריכזו עובדים מידע בתיקיות, קבצים ובקודקודים הפרטיים. עבור חלק- זה היווה את בסיס כוחם. עבור אחרים- זה היה כלי עבודה. הבשורה על בואה של טכנולוגיה חדשה יוצרת לחץ, מתח וחרדה. איש אינו יודע איך ומתי זה יקרה, ובעיקר איך זה ישפיע עליו, על מעמדו ועל תפקידו, האם זה יחזק או יחליש אותו.

ידוע לכולנו שתחושת אי- וודאות היא גורם שמכשיל תהליכים. כבר עכשיו היא יוצרת בארגון סוג של התקוממות סמויה, עוד בטרם יצא התהליך לדרך. כי יש דבר אחד חשוב יותר שבא לפני כל חדשנות טכנולוגית, שקוראים לו- אנשים.

• האם האנשים בארגון מוכנים לשינוי?
• האם האנשים בארגון מודעים להשפעותיו ולהשלכותיו?
• האם האנשים בארגון מוכנים לשתף פעולה?
• האם האנשים בארגון בשלים להכיל את השינוי?
• האם האנשים בארגון יכולים במשאבים הקיימים לעמוד בדרישותיו?
• האם האנשים בארגון מצוידים במיומנויות הנחוצות להטמעת השינוי?

אלו, רק מקצת מהשאלות שנידרש לשאול לפני כל החלטה על השינוי.

הנהלות ארגונים נוטות, לעיתים קרובות מידי, לקבל החלטות על שינויים מערכתיים, בעיקר טכנולוגיים, מבלי שלקחו בחשבון את כלל המרכיבים הרלוונטיים, בדגש על המרכיב האנושי.

יותר מיד פעמים נתקלנו במערכות ובתכנות יקרות שהוטמעו על שרתי הארגון, שהשימוש בהן היה חלקי ביותר. וזאת משום שחלק מהמרכיב האנושי שהיה אמור לתפעל אותן, כלל לא התחבר אליהן, ולכן נמנע מלהשתמש בהן, או שעשה בהן שימוש חלקי ביותר ולא יעיל בעליל. 

את התקלה הזו ורבות שכמותה, ניתן היה למנוע, אילו רק הושקעה מחשבה ובחינה מדוקדקת בצרכי החיבור של ההון האנושי להון הטכנולוגי. כי לפני הטכנולוגיה היו שם אנשים.

חזי, מהנדס חשמל בחברה בתעשייה, היה כמו אנציקלופדיה מהלכת בתחום עיסוקו. לקוחות אהבו אותו, עובדים ביקשו את עצתו ואנשי מכירות קיבלו ממנו טיפים מקצועיים שעזרו להם למכור יותר. וחזי נהנה ממעמד של מומחה מבוקש, אפילו שלא היה מנהל בחברה. 

ביום שהודיעה הנהלת החברה על החלטתה לפתח מוקד מידע מקצועי שיסייע לאנשי המכירות, לעובדים וללקוחות, חזי נכנס לבונקר. בחושיו המפותחים הבין שמעמדו בסכנה, ולמרות האינטליגנציה הגבוהה לא הצליח להתגבר על הפחד מירידה במעמד, בביקוש ובסמכות, והחליט לא לשתף פעולה. ככל שחזי התבצר בהתנגדותו, כך התבצרה ההנהלה במלחמתה בו. זה היה ללא ספק מצב של lose-lose. 

כשהתחלתי את התהליך בארגון שיניתי את כללי המשחק: יכולתי לאיים על חזי שיפוטר (באישור המנכ"ל) אבל פיטוריו לא היו מסייעים לארגון ליהנות מהידע שלו. מצד שני, לאפשר לחזי לשחק משחק כוחות באמצעות שימור הידע לעצמו לא היה אופציה. כמו חזי, היו עוד מנהלים ועובדים בארגון זה ובאחרים, כולל בארגון שלכם. אם לא מזהים את הבעיה מבעוד מועד, ואם לא מתאימים פתרונות הולמים לצרכים המיוחדים של האנשים הבולמים את התהליכים נחווה תקלה מורכבת תוך זמן קצר.

תכניות 'המומחים' שפיתחנו מיועדות בדיוק לצורך זה. אנחנו לא טכנוקרטים שמלמדים איך להפעיל תוכנות, אנחנו מחברים את האנשים לאינטליגנציה הרגשית שלהם, כי בכל אחד מאיתנו יש פוטנציאל גלום, אולם חלק גדול מהאנשים לא יודע להוציא אותו החוצה, מסיבות שונות. מניסיוננו, כשמשחררים את החסמים הפנימיים והיכולות של האדם יוצאות לאור, המוכנות שלו לשינוי גדלה והביצועים שלו משתפרים ללא הכר.

בתהליך מדויק אנחנו ממפים את המנהלים בארגון, מזהים את מובילי השינוי, את הנגררים, את יושבי הגדר ואת מה שביניהם. אנחנו מחברים את כולם, כל אחד בהתאם לנקודה בה הוא מצוי, לצרכים שזיהינו, לרמת הבשלות והיכולת להניע, להיות שותף או רק חלק מהתהליך.

בתהליך כל אחד הופך להיות 'מומחה' האמון על תחום תוכן מקצועי או ניהולי ייחודי לו, תחום המבוסס על יכולות, כישורים, ניסיון, קשרים, ידע, השכלה וכ"ב (להכרות עם מודל ת.כ.ש.י.ט.י.ם לוחצים כאן).

בסיומה של תכנית 'המומחים' בארגון שלכם כל מנהל מחובר לתהליך מנקודת התועלת שלו והיא זו המניעה אותו לשתף, במידע, לתרום ידע ולסייע לקולגות באמצעות המומחיות הייחודית שזיהינו בתהליך, שהופכת, מחד- למקור גאווה ובידול של המנהל, ומאידך- למקור תמיכה ועזרה עבור מנהלים ועובדים בארגון.

אם אתם שוקלים להטמיע טכנולוגיה יקרה ומורכבת שתנהל מידע וידע ארגוני, שדורשת שיתוף במידע וידע של עובדים ומנהלים, ורוצים לוודא שכולם ללא יוצא מן הכלל יתרמו מניסיונם ומהידע שצברו למען הארגון, צרו איתנו קשר ובקשו לקבל פרטים על תכנית- המנהל הדיגיטלי 2.0

איך להפוך 50 מנהלים לפלוגה יוצרת חדשנות בארגונים?

מנכ"ל יקר,

• רוצה לשדרג את רמת השיתוף במידע בין המנהלים בארגון?
• רוצה לשפר את היקף הרעיונות, ההצעות והיוזמות לייעול וחדשנות?
• רוצה להפוך את המנהלים ל'ראש גדול' שחושבים אסטרטגית ומערכתית?
• רוצה להפוך את ההנהלה הבכיר לפלוגה מגובשת שפועלת כגוף אחד?

אם ענית 'כן' על יותר משאלה אחת, אנחנו יכולים לעזור לארגון שלך.

ארגונים מורכבים מאנשים. אנשים הם יצורים מורכבים. הם מגיעים לארגונים לא כ'לוח חלק' אלא עם דפוסים והרגלים שהתקבעו אצלם במהלך החיים: הרגלי חשיבה, הרגלי תקשורת, הרגלי למידה, הרגלי פעולה והרגלי התנהלות כלליים. גם לעובד בן 22 כבר יש הרגלים וחלקם מכשילים.

חנכו אותם שמי שקופץ בראש נפגע,

חנכו אותם שמי שמפגין יצירתיות נבלם,

חנכו אותם שמי שמציע יותר מידי הצעות ייעול לא מקודם,

וגם חנכו אותם שלא מעריכים יוזמות בארגונים, ובטח שלא מתגמלים, אז אין בשביל מה להתאמץ...

מרגע שנכנסת לתפקיד אתה לשנות את התמונה. חשוב לך שהמנהלים בארגון שלך יהיו שותפים ולא אויבים, שיחלקו מידע ולא יסתירו אותו, שיראו דברים לפני בראייה רחבה ולא יבקרו אחרי, את הצד השני. אבל, אתה לא רוצה להיות "גננת" וגם לא מפשר, מגשר, מפקח או פותר הבעיות. אתה רוצה שהמנהלים יתנהלו כמוך: שיראו את התמונה הרחבה, שבינו את תפקידם במערכה, שייקחו אחריות לפני ביצוע טעויות, ושישתפו את האחרים במכלול הבעיות. 

מה עושים?

ב- FBI אנחנו מאמינים שאנשים רוצים לשתף במידע וידע, ורק זקוקים לליווי, כלים והדרכה כדי לבצע את המעבר, ממה שהכירו עד עכשיו למה שיאפשר להם להיות מנהלים משודרגים.

מנהלים זקוקים להדרכה בתהליך כדי להשתחרר מדפוסי החשיבה הצרה שזורקת אחריות לצד השני,

מנהלים זקוקים לכלים כדי לנהל את המידע שברשותם ולשתף בו את הקולגות,

מנהלים זקוקים לליווי שיבטיח שיצעדו בנתיב הנכון עד השינוי השלם,

ומנהלים גם זקוקים לשיטה חדשה שתחליף את השיטה הקיימת.

תכנית "מנהלים דיגיטליים 2.0" מסייעת להנהלות ארגונים לבצע את המעבר מארגון מתנהל לארגון מוביל, דיגיטלי, טכנולוגי וחדשן. התכנית מציעה לארגונים שני מסלולים ייחודיים, המותאמים לסטטוס המנהלים בארגון ולכמותם:

מסלול 1- מיועד להנהלה הבכירה בליווי המנכ"ל (צוות של כ- 20 מנהלים)

מסלול 2- מיועד להנהלה מורחבת בליווי המנכ"ל (צוות של עד 100 מנהלים)

זה לא עוד קורס העצמה וגם לא עוד תכנית פיתוח מנהלים שמתמקדת במנהל – ביכולותיו, כישוריו ומטרותיו. זו תכנית ייחודית, שונה, אחרת, שאין כדוגמתה בישראל. זו תכנית שהיא מסע. מסע מאתגר, מעצים, סוחף, מסע שקורא תיגר על המוכר, מעורר לחשוב ולהתנהל אחרת, לצאת מהעדר כדי לחזור אליו עם ראש אחר, זה מסע שמיועד להוביל את המנהלים לפריצות דרך שתיצורנה שיתוף בידע וחדשנות בארגונים.

תחנות המסע בתכניות "מנהלים דיגיטליים 2.0" כוללות שינוי חשיבה, בניית מילון מושגים משותף בנושא אסטרטגיה, ידע, חדשנות, בניית עץ ידע אישי מורחב, אימון מעשי בכלי חשיבה יצירתית- עסקית- תכליתית, הבנת כללי המשחק החדשים בקבלת החלטות במיוחד בניהול משברים ארגוניים- לוקליים וגלובליים ברשתות החברתיות, ועוד, ועוד ועוד...  

בשורה תחתונה, מה שעושה את ההבדל, אלו לא כותרות תחנות המסע, אלא מה שקורה לאנשים בינם לבין עצמם ובינם לבין האחרים. כמו במסע כומתה, כך גם במסע "המנהלים הדיגיטליים 2.0" הדבק שנוצר, הזיעה המשותפת, האחווה וההדדיות שמתגבשות תוך כדי ביצוע משימות המסע, הלהט והתשוקה לנצח, הופכים 20-50- או 100 מנהלים יחידים לפלוגה מגובשת. שם נוצרים רעיונות, יוזמות והצעות, שזוכים לשיתוף במידע והצעות תמיכה מכל מי שהוא חלק מהפלוגה.

שנצא למסע כומתה גם בארגון שלך?  

בחן את עצמך- האם אתה שפיץ?

שפיץ הוא הכינוי שלנו למנהלים ועובדים חדשנים ומרגשים. בכל ארגון ועסק יש שפיצים, בזכותם, הארגון מתקדם ומייצר ערך ללקוחות. מה יש בהם שאין באחרים? מה הופך אותם לשפיצים? ואיך, גם אתה תוכל להפוך לשפיץ במינימום זמן והשקעה?

לפניכם 16 היגדים שיגלו לכם- האם אתם שפיצים או לא...

    

1.     אני מתעניין בחידושים באופן קבוע

2.     אני מוכן לשינויים גם אם הם מונחתים מההנהלה

3.     גם כשאין לי תקציב אני יודע לעשות יש מאין

4.     תנו לי בעיה ואראה לכם אין נוכל להרוויח ממנה...

5.     שיחת משוב שנתית בשבילי היא הזדמנות לשיפור

6.     אני פתוח לשמוע רעיונות מכל אחד על כל דבר שיכול להועיל

7.     יש לי ביטחון עצמי גבוה מספיק כדי לדחוף רעיונות חדשים

8.     אני מתמקד באיגום משאבים ולא במאבקי כוחות

9.     אני חי את החזון והאסטרטגיה של הארגון

10.  הפוליטיקה הארגונית לא עוצרת אותי

11.  אני מתרחק מאנשים שמרנים שמקובעים בחשיבה ישנה

12.  אני מעודד גמישות ושיתופי פעולה בארגון

13.  אני משקיע בלמידה עצמית של טרנדים ומגמות

14.  אני מעודד את העובדים ללמוד ולהשתלם כדי להתפתח

15.  אני מתגמל עובדים על רעיונות, הצעות, פיתוחים והמצאות

16.  אני יודע לנטרל ולרתום אנשים שעוצרים רעיונות וחידושים

קראת? סימנת את מה שמתאר אותך לפי מיטב הבנתך?

ועכשיו, ניגש לתוצאות:

1-4: השפיץ שלך לא מחודד. ממש לא. אולי הוא אפילו שבור... יש מצב שאתה עוזר למי שמנסה לטרפד חדשנות בארגון. וזאת, למה? קח מחדד, קח את השפיץ ותתחיל לחדד. תבחר כל שבוע 2 משפטים מבין אלו שלא סימנת ותתחיל ליישם, ואני מבטיחה לך שתתקדם.

5-8: השפיץ שלך מחודד חלקית והסיום שלו קצת עגול, כנראה כי אתה עדיין בתהליך. רוצה ועשה אבל לא מתקדם במלוא העצמה. משהו בך עדיין מתלבט, מהסס. גם לך אני מציעה לבחון אלו משפטים השארת מחוץ לבחירה, כדי שתוכל להישאר באזור הנוחות, ולמה. בנוסף, בחר משפט או שניים באופן אקראי, ואחת לשבוע נסה להכניס אותם לסיסטם. השינוי בדרך.   

 9-12: השפיץ שלך מחודד. הרבה יותר מחודד מזה של שאר חבריך בארגון. אתה שותף לרעיונות ומהלכים, מגיב בחיוב להצעות ושיפורים. אולי כבר התחלת להניע בעצמך חלק מהתהליכים, אצלך באופן איש וגם אצל חברים ועובדים. כל הכבוד, תמשיך לעבוד, זו הדרך!. נסה לחבור למישהו יותר חדשן ומקורב ממך וכך תמנף את היכולות שלך ותתקרב לעוגת החדשנות הארגונית.

13-16: השפיץ שלך משהו משהו. ברור שאתה השפיץ הארגוני, מוביל ידע וחדשנות, מחובר לחזון ולמטרות,  מחובר להנהלה וחלק ממנה, יש לך תשוקה ברורה להצעיד את הארגון שלך לחדשנות פורצת דרך. הדבר הבא שתוכל לעשות זה להפוך למנטור חדשנות בארגון, ולהוביל את העדר שמשתרך כי עדיין לא הפנים "למה" ובטח שלא יודע "איך" החדשנות יכולה להועיל ולתרום לו.

איזה תכשיט אתה...

יותר מידי עובדים מסתובבים בארגונים עם תחושת החמצה. עמוק בלב הם מרגישים שיכלו לעשות יותר, להצליח יותר, ולהשפיע יותר. יותר מכול חשוב להם להרגיש שהם משמעותיים. היום, יותר מתמיד, כולנו זקוקים למשמעות, והיא, כפי שכתב ויקטור פראנקל, מפתח תורת הלוגו תרפיה בספרו "אדם מחפש משמעות", נמצאת עמוק בפנים. 

מחקרים מראים שאנשים וארגונים ממוקדי ייעוד ושליחות מרגישים משמעותיים, מייצרים ערך, מתחדשים בהתמדה ומובילים בשווקים בהם הם פועלים. עמוק בפנים, כל אדם הוא תכשיט וכל ארגון מצויד בעשרות, מאות ולעתים אלפי תכשיטים אנושיים, שיחד מייצרים את מרקם הידע הנדרש ליצירת חדשנות מרגשת.

תכניות המומחים שפיתחנו, מספקות מענה מדויק לצורכי ארגונים בפיתוח "התכשיטים". לא עוד תכניות פיתוח מנהלים שמתמקדות בשיפור מיומנויות, ביצועים ותוצאות, אלא, הוספת רובד קריטי ייחודי לתקופתנו- חיבור בין רוח האדם לתועלות ייחודיות לארגון וללקוחותיו. 

בתהליך חווייתי, ממוקד ומעצים, המבוסס על מודל המומחים החדשני שפותח על יד צוות החברה, אנחנו עוזרים לכל מנהל לתרגם את 'התכשיטים' האישיים להגדרת מומחיות ייחודית, המייצרת זהות ומשמעות - למנהל, ערכים מוסיפים- ללקוחות, ומוניטין וחדשנות - לארגון.

'מודל תכשיטים' הוא חלק מתכנית המומחים שלנו: 

אם אתם רוצים לפתח אנשים שמובילים חדשנות בארגון שלכם, צרו איתנו קשר ובקשו לקבל פרטים על תכניות המומחים לעובדים ומנהלים.

האקס פקטור בניהול ידע בארגונים

כשחושבים על ניהול ידע מיד מדברים על טכנולוגיות. הן חשובות, אבל אנחנו נוטים לשכוח את מה שבא לפניהן:  א- נ-ש- י- ם. כי מי שמחזיק במידע ובידע, ומי שאמור לשתף במידע, ומי שאמור להשתמש בטכנולוגיות, אלו הם האנשים בארגון.  רוב האנשים במיוחד עובדי הדור הישן חוששים מטכנולוגיות, וכולם, ללא יוצא מן הכלל זקוקים להבין את הרציונל (למה צריך? למה זה חשוב בכלל? ולמה עכשיו?) ואת הכדאיות (מה יצא להם מזה, לא רק התועלת ללקוחות ולארגון). לכן, בגדול, כל תהליך ניהול ידע מתחיל וקשור לאנשים, ומי שסבור שניהול ידע מתחיל מטכנולוגיות טועה טעות מרה.

ידע, מלשון knowledge מכיל תמהיל מדויק של 2 תחומי תוכן: מידע- information וכישורים- skills: לכל אדם בארגון יש מכלול יכולות, תכונות, ניסיון, רקע, הכשרות, לימודים, נטיות, שמרכיבים את עולם הידע שלו. דור העובדים הישן נוצר את הידע במוחו ואינו משחרר. והוא יודע למה. לתחושתו, בשנייה שישחרר את המידע לא יהיה בו עוד צורך, לכן, אנשי מקצוע רבים מחזיקים כמעט בכוח ברוב הידע שלהם ולא משחררים. לאחר שנות ניסיון רבות בהן צברו ידע בלתי פורמלי וקשרים בלתי פורמליים, שלעתים קרובות מפשטים תהליכים מסורבלים, ומקצרים את הדרך להשגת פתרונות והצלחות. בהם, הם לא מעוניינים לשתף במידע המהווה, לתחושתם, את בסיס כוחם ואת עצמתם בארגון.

המשוואה נראית כך: הדור הוותיק מחזיק בידע רב אך נוטה לשמר אותו לעצמו, בעוד שדור החדש של העובדים אוהב לשתף, אך הוא חסר את הניסיון, הקשרים, הפרקטיקה והידע שצברו העובדים הוותיקים. אז, מי שמחזיק בידע לא רוצה לשתף בו, ומי שמוכן ורוצה לשתף, לא ממש מחזיק בידע חיוני לארגון.

פרדוקס? בהחלט! מה עושים?

ניהול ידע בארגון מבוסס על חזון ואסטרטגיה, ומתחיל מחשיפת הרעיון ופילוסופיית הניהול העומדת מאחוריו, כדי לייצר הגדרה אחת לרעיון ניהול הידע, שפה אחת ומודעות כוללת לתהליכים ולצורכיהם. ניהול ידע אפקטיבי מתחיל מהמנהלים הבכירים- TOP TO BUTTOM. 

אנחנו משתמשים במודל ממ"ש שפיתחנו- מנהלים מובילי שיתוף. בשלב ראשון נמפה את המנהלים היזמים, סוכני השינוי בארגון שיוכלו להיות חוד החנית שיוביל את החדשנות. לאחר מכן נמפה קבוצות נוספות של מנהלים, מחלקות ועובדים לפי מידת היזמות והמוכנות והבשלות להוביל את החדשנות הארגונית.

לאחר 20 שנות עבודה עם עובדים ומנהלים בארגונים, אנחנו יודעים שאנשים רוצים ואוהבים לשתף, הם רק זקוקים לביטחון שהשיתוף לא יפגע בהם, וכמו כן לשיטה וכלים לביצוע תהליך השיתוף.

תכניות המומחים שפיתחנו, מספקות מענה מדויק לצורכי עובדים ומנהלים, 
שצברו ידע וניסיון בשנות עבודתם וכעת מתבקשים על ידי הארגון לשתף בידע, בין שהם ותיקים, או לקראת פרישה, או שהם ממונים על תחום ייחודי וחיוני לצמיחת הארגון.

בתהליך חווייתי, ממוקד ומעצים, המבוסס על מודל חדשני שפותח על יד צוות החברה, אנחנו עוזרים למנהלים לתרגם את הידע, הניסיון, הכישורים, היכולות והרצונות, בשילוב התשוקה והקשרים להגדרות מומחיות ייחודיות, המקנות להם זהות אותנטית ומבודלת. את הגדרות המומחיות השונות אנחנו מתרגמים יחד עם המנהלים לתכניות פעולה, שמאפשרת למנהלים לשתף בידע ואף להפוך למובילי אג'נדה מקצועית, שתורמת ומניעה חדשנות ארגונית. 

אם אתם רוצים לעזור למנהלים ולעובדים לשתף במידע וידע כדי להפוך את הידע מנכס של פרטים בארגון לנכס של כלל הארגון, צרו איתנו קשר ובקשו לקבל פרטים על תכניות המומחים שלנו

2016: כל מה שרציתם לדעת על ניהול ידע וחדשנות בארגונים

דו"ח

"אנו טובעים במידע, אבל רעבים לחכמה, העולם מעתה יהיה מורכב מסינתיסייזרים, אנשים היכולים לחבר את המידע הנכון בזמן הנכון, לחשוב בצורה חדה על המידע ולהחליט החלטות קריטיות בעזרתו", כך לפי אדוארד א. וילסון.

רקע כללי- עידן הידע

אנו חיים בעידן הידע, עידן בו כמות הדאטה הנאספת עולה על כמות האנשים היכולים לכמת אותה, לקרוא אותה ולפרשן אותה. אנו חיים בעידן שנקרא: עידן עודף האינפורמציה. בתוך ים המידע והידע נוצרו כלים חדשים, שיטתיות, מתודולוגיה, תכנות, אלגוריתמים, רובוטים, זחלנים וכדומה כדי למיין, לסווג, לקטלג את כל המידע הזה. 

תאגיד   Googleהוא הדוגמה האולטימטיבית למיון וקטלוג מידע וידע ברמה גלובלית וגלובלית. עידן המידע או העידן הדיגיטלי הוא מושג המגדיר תקופת זמן בתולדות האנושות המאופיינת במרכזיות טכנולוגיית המידע. 

כיום אוחזים בידע בתחומים שונים תאגידים גלובליים-דיגיטליים כמו: GOOGLE, ,EBAY FACEBOOK, TWITTER  עלי באבא, PAYPAL וכדומה. 

ניהול ידע בארגונים

ניהול מידע וידע בארגונים הוא תחום אקדמי חדש המתפתח במהירות בעקבות גישות הניהול החדשניות, המציבות את הידע והמומחיות של עובדי ומנהלים בראש סולם הנכסים הארגוניים.

ניהול המידע מתמקד במשתמשי המידע ובניהול המידע הרשום (בדפוס, במדיה אורקוליים, מידע דיגיטלי ועוד) בעוד שניהול ידע עוסק בניהול ההון האינטלקטואלי של ארגונים, הכולל את הידע והתובנות של העובדים וזרימת הידע ביניהם.

הידע שקיים אצל עובדי הארגון יכול, בניהול אפקטיבי, להעניק יתרון כלכלי משמעותי לארגון והוא חיוני להצלחתו. על בסיס ניהול הידע יכולים ארגונים להבין את לקוחותיהם, לזהות צרכים, איומים, הזדמנויות ומגמות ולהיערך אליהם בצורה יעילה מבעוד מועד.

יתרונות ניהול ידע לארגונים

ארגון שאינו מנהל ידע נשאר מאחור. המאה שלנו במיוחד העשור האחרון הוא דינמי, סימולטני, תזזיתי וסל מחזורי.

זהו עידן תכתובות המסרים, האפליקציות, הרשתות החברתיות והסמארטפונים. זהו עידן של משבר כלכלי גלובלי עמוק ומתמשך. זהו עידן היפר טכנולוגי. זהו עידן של אסונות טבע ואסונות בידי אדם שמעולם לא היו במסה כזאת. זהו עידן שבו תאגידים הפכו להיות חזקים מממשלות והם מכתיבים לשוק העבודה, לחברה, לפוליטיקה ולמגזר הציבורי את כללי החיים.

ארגון חייב מנהלת ידע לקידום מטרות אסטרטגיות של הארגון, לחדשנות, לחיזוק המוניטין ומיתוג הארגון. 

המשימה: להפוך את ההון האנושי להון ארגוני

ההון העיקרי של ארגונים הוא ה'ההון האינטלקטואלי' – סך החכמה הארוזה במוחות האנשים המהווים את המשאב האנושי של הארגון. ההון האישי של כל עובד מורכב מ- 3 מרכיבים עיקריים:

1.  ידע פורמלי תוצר השכלה: תארים אקדמיים, לימודי תעודה, קורסים והשתלמויות.
2. ידע בלתי פורמלי: הנוגע לתהליכים, ספקים, לקוחות, חסמים, צרכים, אפשרויות ועוד
3. מומחיות אישית: יכולת ייחודית של העובד המבוססת על ידע, אישיות וכישורים אישיים.

 בימים בהם התחרות גוברת והאתגרים גדולים, ניהול חכם של נכסי הידע הארגוני הם שיאפשרו לארגון לבדל עצמו ולהצטיין.

פעילות הייעוץ שלנו בתחום ניהול הידע הארגוני תוכל לסייע לכם להשיג את היעדים העסקיים והארגוניים שלכם, באמצעות יצירת פלטפורמות ושיטות לשיתוף הידע בארגון, הקמת פורטלים ארגוניים ומערכות ניהול ידע, למידה ארגונית, הנגשת הידע ללקוח, תחקירים, שימור ידע פורשים ועוד.

אנו מעניקים ללקוחותינו, ערך מוסף וסל שירותים ופתרונות שאין שני לו.

לחצו כאן- לפרטים נוספים על תכניות המומחים