איך הופכים 'עיר אפורה' לעיר הכי חכמה במדינה

היא הייתה עיר ככל הערים. לא היה בה ים וגם לא מקומות קדושים, ותושבים חדשים הגיעו אליה בטפטופים. בוקר אחד כינס ראש העיר אסיפה ואמר: "אני רוצה להפוך את עירנו לעיר חכמה, צאו לרחובות, דברו עם התושבים, תשאלו שאלות, אם צריך, לכו גם לערים אחרות וחזרו אלי עם התשובות".

היום, "חכמולוגה" (זה שמה החדש) היא העיר המובילה ועולים אליה לרגל מכל קצוות המדינה. מה קרה? איך זה קרה? הנה סיפורה של ה'עיר האפורה' שהפכה בזכות חשיבה חדשנית לעיר החכמה במדינה. החלטנו לתת לה לספר את סיפורה:

אורי ומיכל הם זוג צעיר, בני 35, הורים לילדים בגילאי גן ובית הספר שעברו לגור בעיר. למיכל היה חשוב להכיר את התושבים של השכונה, את מוסדות החינוך והגינות הציבוריות. במעבר הדירה הקודם נאלצה מיכל לקחת שלושה ימי חופשה כדי להתארגן: לצלצל למוקדי רישום, לשוחח עם נציגי שירות, להגיע עם המסמכים בשעות הקבלה לעירייה.

הפעם, בקליק אחד הצגתי בפניה את המקומות הפנויים בגנים בשכונה. היא צפתה בסרטונים שהציגו את הגן, הסביבה, הגננת, הסייעת והמשחקים, קראה המלצות של הורים שילדיהם ביקרו בגן בשנים קודמות ובחרה גן. מרגע שרשמה את הילדה לגן קישרתי את מיכל לכל השירותים שזיהיתי שתזדקק להם, בהתאם לנתונים שמלאה בפרופיל האישי: סיפקתי לה מידע על מועדוניות בסביבה, על מטפלות לשעות שאחרי הגן כולל קישורים לסרטוני הכרות והמלצות. כשביקשה, קישרתי אותה לפרופיל הפייסבוק של הגן והגננת כדי שתוכל להתרשם מקרוב.

לאורי היו חשובים ארבעה דברים: בריאות, כושר, חניה והפאב השכונתי. לכן, גיליתי לו את כתובת מכון הכושר ששייך לרשת בה התאמן עד היום, חיברתי אותו למוסך איכותי מרחק חמישה רחובות מהדירה שקנו, והפניתי אותו לשלושה פאבים שכונתיים שקלעו בול לטעם שלו. גם את נושא הבריאות לא שכחתי וציידתי אותו במידע על סניף קופת החולים הקרוב, כולל פרטי רופא המשפחה ורופאת הילדים וקישור לדף הפייסבוק שלהם. כל התהליך לקח שעתיים מקסימום, ואפילו יום חופשה אחד הם לא נדרשו לקחת. 

הבת שלהם למשל, לא ידעה  מה היא צריכה, אבל כשנכנסה לאפליקציה גילתה פסטיבל מדליק בשכונה ולא היה גבול לשמחתה. הבן המתבגר שמזמין באופן קבוע מסין מטוסים להרכבה רצה לדעת היכן נמצא הדואר השכונתי, כי הסניף שקרוב לבית לא בהכרח משרת את השכונה, ושמח כשקיבל ממני כתובת מדויקת למרות שהייתה קצת רחוקה.  

ג'יין ג'ייקובס כתבה בשנות ה- 60 בספרה המונומנטאלי "מותן וחייהן של ערים אמריקאיות גדולות": "לערים יש משהו להציע לכולם, רק בגלל, ורק כאשר, הן נוצרות על ידי כולם." היום במאה ה-21, סנכרון ואינטגרציה בין מגוון מרכיבי הטכנולוגיה הדיגיטלית, במיוחד זו של דור ווב 2.0 (אפליקציות, רשתות חברתיות, רישום ניטור ומעקב, סמארטפונים) מאפשרים להפוך 'ערים אפורות' וסטנדרטיות, ל 'ערים חכמות' שממגנטות לקוחות ומשפרות להם את איכות החיים.

'עיר חכמה' קיימת בשביל הלקוחות שלה, זו הנחת העבודה הבסיסית. ידע שיתופי הוא כלי מפתח במשחק, והוא מבוסס על שיתוף בידע של עובדים, מנהלים, תושבים, עסקים ומוסדות, כאשר מטרת העל היא לייצר תרומה ערך ומשמעות ללקוחות. מידי בוקר קמים העובדים בעירייה ואוספים מידע חדש, שבניהול נכון עוזר ללקוחות ליהנות מחיים איכותיים בעיר. עסקים ומוסדות מספקים לעובדי העירייה מידע חיוני ללקוחות, וגם תושבים משתפים במידע באמצעות דירוגים והמלצות על שירותים, מוסדות ומקומות. המידע והידע של כולם בניהול נכון מייצר את העיר החכמה!.

המידע מתעדכן 24/7 כי דברים משתנים באופן מתמיד: צרכי הלקוחות משתנים, המידע שבידי העובדים משתנה, הטכנולוגיות משתנות. כולם גלגלי שיניים במכונה המופלאה שנקראת 'עיר חכמה', כל אחד ממלא את תפקידו וכולם יחד פועלים בסינרגיה למען המטרה הגבוהה: עיר חכמה זו עיר שיוצרת ערך מתמיד ללקוחותיה, באמצעות חיבור מדויק בין ידע לצרכים (של לקוחות).

כל יום מספרת העיר החכמה ללקוחותיה סיפור חדש ומרגש. בעוד 'עיר אפורה' מחכה שהתושבים יגיעו אליה, שישלמו חשבונות, שייכנסו לאתר ויחפשו מידע בין הדפים השונים, שירשמו ילדים לכיתות מול הפקידים, ושיתווכחו על קנסות. בחכמולוגה חושבים באופן קבוע על מה שלקוחות צריכים עוד לפני שהם יודעים.

מבחינת המנהלים והעובדים בעירייה אין אזרחים ואין תושבים, אלא רק לקוחות וצרכים. כולם משתפים במידע וידע שמאפשר להמציא פתרונות יצירתיים. העובדים תקשורתיים, טכנולוגיים ודיגיטליים, כולל הוותיקים שעברו טרנספורמציה. מאבקי הכוח נעלמו מתוך הבנה של המטרה הגבוהה האנשים קשורים ומקושרים זה לזה כי זה סוד כוחו של השיתוף, וכך הופכים 'עיר אפורה' לחכמולוגה- העיר החכמה במדינה. 

איך מתחילים לנהל את הידע בארגון?

"תגידי לי, איך מתחילים לנהל את הידע בארגון?", שואלים אותנו רוב הלקוחות. אם גם אתם רוצים להתחיל לנהל את הידע ולא יודעים איך וממה להתחיל, במיוחד בשבילכם הכנו כלי פרקטי, פשוט ויעיל, המשמש אותנו במתכונתו המלאה (כאן אתם צופים במתכונת המצומצמת של הכלי) בתהליכים אסטרטגיים, שמטרתם גיבוש תפיסת ניהול הידע בארגון. 

מדובר בתהליך מקדים לתהליך ניהול הידע עצמו, שמטרתו למנוע מהארגון להישאב להשקעות ענק בתכנות שלא תענינה על צרכיו וחשוב מכל, לא תגרומנה לעובדים להתחבר אליהן ולתפעל אותן. 

בכלי תמצאו חלק ממילות המפתח לתהליך ניהול ידע ויצירת חדשנות בארגון או בעסק שלכם. קחו עט, קחו דף ותתחילו לחבר את המילים. כל 2 מילים יוצרות כלי לניהול ידע. למשל:
1. לפתח מומחיות.
2. לפצח צרכים.
3. לסנכרן יוזמות.
4. לגייס אנשים.
5. לאפשר פשטות.
וכך הלאה. נשמח לראות את עקרונות ניהול הידע שתכתבו בהשראת הכלי לניהול ידע שלפניכם.

כלי מעשי לחשיבה ראשונית לקראת ניהול ידע בארגון




זקוקים לייעוץ מקדים טרום כניסה לתהליך ניהול ידע בארגון? צרו איתנו קשר עכשיו

מי היה שם קודם, אנשים או טכנולוגיות?

שמועה רצה בארגון, שבקרוב תיכנס טכנולוגיה חדשה. מערכת CRM
שתרכז מידע מכל המחלקות ותשפר את השירות ללקוחות. משך שנים ריכזו עובדים מידע בתיקיות, קבצים ובקודקודים הפרטיים. עבור חלק- זה היווה את בסיס כוחם. עבור אחרים- זה היה כלי עבודה. הבשורה על בואה של טכנולוגיה חדשה יוצרת לחץ, מתח וחרדה. איש אינו יודע איך ומתי זה יקרה, ובעיקר איך זה ישפיע עליו, על מעמדו ועל תפקידו, האם זה יחזק או יחליש אותו.

ידוע לכולנו שתחושת אי- וודאות היא גורם שמכשיל תהליכים. כבר עכשיו היא יוצרת בארגון סוג של התקוממות סמויה, עוד בטרם יצא התהליך לדרך. כי יש דבר אחד חשוב יותר שבא לפני כל חדשנות טכנולוגית, שקוראים לו- אנשים.

• האם האנשים בארגון מוכנים לשינוי?
• האם האנשים בארגון מודעים להשפעותיו ולהשלכותיו?
• האם האנשים בארגון מוכנים לשתף פעולה?
• האם האנשים בארגון בשלים להכיל את השינוי?
• האם האנשים בארגון יכולים במשאבים הקיימים לעמוד בדרישותיו?
• האם האנשים בארגון מצוידים במיומנויות הנחוצות להטמעת השינוי?

אלו, רק מקצת מהשאלות שנידרש לשאול לפני כל החלטה על השינוי.

הנהלות ארגונים נוטות, לעיתים קרובות מידי, לקבל החלטות על שינויים מערכתיים, בעיקר טכנולוגיים, מבלי שלקחו בחשבון את כלל המרכיבים הרלוונטיים, בדגש על המרכיב האנושי.

יותר מיד פעמים נתקלנו במערכות ובתכנות יקרות שהוטמעו על שרתי הארגון, שהשימוש בהן היה חלקי ביותר. וזאת משום שחלק מהמרכיב האנושי שהיה אמור לתפעל אותן, כלל לא התחבר אליהן, ולכן נמנע מלהשתמש בהן, או שעשה בהן שימוש חלקי ביותר ולא יעיל בעליל. 

את התקלה הזו ורבות שכמותה, ניתן היה למנוע, אילו רק הושקעה מחשבה ובחינה מדוקדקת בצרכי החיבור של ההון האנושי להון הטכנולוגי. כי לפני הטכנולוגיה היו שם אנשים.

חזי, מהנדס חשמל בחברה בתעשייה, היה כמו אנציקלופדיה מהלכת בתחום עיסוקו. לקוחות אהבו אותו, עובדים ביקשו את עצתו ואנשי מכירות קיבלו ממנו טיפים מקצועיים שעזרו להם למכור יותר. וחזי נהנה ממעמד של מומחה מבוקש, אפילו שלא היה מנהל בחברה. 

ביום שהודיעה הנהלת החברה על החלטתה לפתח מוקד מידע מקצועי שיסייע לאנשי המכירות, לעובדים וללקוחות, חזי נכנס לבונקר. בחושיו המפותחים הבין שמעמדו בסכנה, ולמרות האינטליגנציה הגבוהה לא הצליח להתגבר על הפחד מירידה במעמד, בביקוש ובסמכות, והחליט לא לשתף פעולה. ככל שחזי התבצר בהתנגדותו, כך התבצרה ההנהלה במלחמתה בו. זה היה ללא ספק מצב של lose-lose. 

כשהתחלתי את התהליך בארגון שיניתי את כללי המשחק: יכולתי לאיים על חזי שיפוטר (באישור המנכ"ל) אבל פיטוריו לא היו מסייעים לארגון ליהנות מהידע שלו. מצד שני, לאפשר לחזי לשחק משחק כוחות באמצעות שימור הידע לעצמו לא היה אופציה. כמו חזי, היו עוד מנהלים ועובדים בארגון זה ובאחרים, כולל בארגון שלכם. אם לא מזהים את הבעיה מבעוד מועד, ואם לא מתאימים פתרונות הולמים לצרכים המיוחדים של האנשים הבולמים את התהליכים נחווה תקלה מורכבת תוך זמן קצר.

תכניות 'המומחים' שפיתחנו מיועדות בדיוק לצורך זה. אנחנו לא טכנוקרטים שמלמדים איך להפעיל תוכנות, אנחנו מחברים את האנשים לאינטליגנציה הרגשית שלהם, כי בכל אחד מאיתנו יש פוטנציאל גלום, אולם חלק גדול מהאנשים לא יודע להוציא אותו החוצה, מסיבות שונות. מניסיוננו, כשמשחררים את החסמים הפנימיים והיכולות של האדם יוצאות לאור, המוכנות שלו לשינוי גדלה והביצועים שלו משתפרים ללא הכר.

בתהליך מדויק אנחנו ממפים את המנהלים בארגון, מזהים את מובילי השינוי, את הנגררים, את יושבי הגדר ואת מה שביניהם. אנחנו מחברים את כולם, כל אחד בהתאם לנקודה בה הוא מצוי, לצרכים שזיהינו, לרמת הבשלות והיכולת להניע, להיות שותף או רק חלק מהתהליך.

בתהליך כל אחד הופך להיות 'מומחה' האמון על תחום תוכן מקצועי או ניהולי ייחודי לו, תחום המבוסס על יכולות, כישורים, ניסיון, קשרים, ידע, השכלה וכ"ב (להכרות עם מודל ת.כ.ש.י.ט.י.ם לוחצים כאן).

בסיומה של תכנית 'המומחים' בארגון שלכם כל מנהל מחובר לתהליך מנקודת התועלת שלו והיא זו המניעה אותו לשתף, במידע, לתרום ידע ולסייע לקולגות באמצעות המומחיות הייחודית שזיהינו בתהליך, שהופכת, מחד- למקור גאווה ובידול של המנהל, ומאידך- למקור תמיכה ועזרה עבור מנהלים ועובדים בארגון.

אם אתם שוקלים להטמיע טכנולוגיה יקרה ומורכבת שתנהל מידע וידע ארגוני, שדורשת שיתוף במידע וידע של עובדים ומנהלים, ורוצים לוודא שכולם ללא יוצא מן הכלל יתרמו מניסיונם ומהידע שצברו למען הארגון, צרו איתנו קשר ובקשו לקבל פרטים על תכנית- המנהל הדיגיטלי 2.0